WELFARE AZIENDALE & PRESTAZIONI

WELFARE AZIENDALE:                           basterà un maggiordomo per migliorare benessere dei dipendenti e performance aziendali ? Analisi di alcuni casi, di cui due emiliani, di welfare in azienda:  il filo sottile che passa tra investimento (benessere e responsabilità sociale con sensibili ritorni per l’ impresa)  e  costo (senza un adeguato impatto sui reali bisogni e sulla conciliazione vita-lavoro dei dipendenti).

Sulla panchina più isolata nella piazza del paesello, compare Peppe si godeva beato il tepore del sole che inondava le antiche rughe del suo viso.  Mastro Turi, che gli stava a lato, alzandosi sospirò “vado a casa a farmi un bagno ca’ domani, forsa, devo andare in città pe’ na’ visita !”. “Ah !” replicò scettico e lungimirante compare Peppe, “U’ bagnu ?  E si poi manco manco non ci jati a Catanzaro ?”.

Se vi capita di andare per borghi e mari in Calabria, fermatevi di fronte al bar ‘jolli’ nel meraviglioso centro storico di Stalettì e sedete due minuti con compare Peppe e mastro Turi, tanto sono sempre lì;  la guerra, la bottega e il lavoro dei campi hanno garantito loro una pensione erosa dalla crisi che non ne ha però minato nè la dignità nè la serenità. Parlandoci vi accorgerete che la loro logica non è tanto diversa da quella di parte di imprenditori e dirigenti che – dibattuti tra teorie manageriali, crisi e globalizzazione – sono chiamati a governare le istituzioni e le imprese di questo nostro incorreggibile strano paese in cui la cultura e il tema del Welfare e del Benessere stentano a imporsi. Logorati dai dubbi su cosa si debba fare che sia davvero efficace e utile per i dipendenti (e i cittadini …) e dal dilemma se convenga investire (che, beninteso, in tempo di crisi è una questione del tutto pertinente, anzi auspicabile), usano talvolta la ferrea logica di Compare Peppe.  
Tuttavia, recenti esperienze aziendali hanno fornito indicazioni davvero interessanti e si va diffondendo la consapevolezza che il benessere dei dipendenti è strettamente correlato al clima aziendale e ai relativi benefici in termini di valori e produttività, oltre che all’immagine comunicata sul territorio.    Questo approccio si inserisce in un contesto di crisi (economica e del welfare pubblico) e dell’emergere di una sensibilità e attenzione delle imprese alla propria responsabilità sociale, all' immagine (brand) e alla relazione col territorio (radicamento).

Procediamo condividendo una definizione di Benessere inteso come la “capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere un accettabile benessere psicologico, fisico e sociale nei dipendenti-lavoratori” e soprattutto di Welfare aziendale, riassumibile come “l’insieme di servizi, beni e supporto al benessere e alla conciliazione vita-lavoro”.

Il welfare ha le sue origini, per semplificare, nella Inghilterra di inizio 1600 con la promulgazione della Poor Law, cioè l’assistenza ai poveri qualora le famiglie non potessero provvedervi (i primi barlumi di senso civico e di responsabilità sociale ?  o più semplicemente la convinzione che a un minor numero di poveri potesse corrispondere minore criminalità ….);  in quella società industrializzata nacquero nel 1800 le prime assicurazioni sociali che garantivano il lavoratore in caso di infortuni sul lavoro e malattie (di fatto, l’esito della conciliazione tra le richieste del proletariato di allora e i datori di lavoro) sino alle celeberrime work house che si proponevano di combattere la disoccupazione e contemporaneamente di tenere basso il costo della manodopera. Agli albori del XX secolo compaiono infine la sanità pubblica e la pensione sociale (che in Svezia diventa ‘diritto civile e politico’, cioè acquisito per nascita) e, di fatto, il tentativo di redistribuzione delle ricchezze e della crescita economica in una logica di ‘pax sociale’ (servizi e aiuti sociali alle fasce deboli vengono considerati parte integrante delle politiche sociali atte a mantenere un sufficiente livello di coesione sociale).  Si va configurando così un sistema di protezione e assistenza o Welfare State - che, sotto forma di spesa pubblica e soprattutto per mano pubblica (anche se non esclusivamente, almeno negli aspetti macro e politici), è via via cresciuto nel dopoguerra sino agli anni ’80 in stretta correlazione con la crescita del PIL.  Sino ai giorni nostri, quando il sistema di Welfare State così concepito pare decisamente in crisi e le forme di welfare aziendale si sono sviluppate intorno alle logiche della complementarietà o qualche volta della sostituibilità con il welfare state e a al tema dell’impatto sulla produttività, la responsabilità sociale, l’organizzazione interna.

Ma veniamo allo ‘stato dell’arte’.  I tradizionali buoni pasto e le visite specialistiche garantite dall’azienda sono oggi integrati da interventi atti a facilitare la conciliazione ‘tempi famiglia/lavoro’,  stimolare la mobilità sostenibile, migliorare il potere d’acquisto dei dipendenti e promuovere la prevenzione della salute;  quindi, si parla di servizi assistenziali ma soprattutto di servizi di supporto, di money-savings (risparmio) e di time-savings (libera-tempo).  Le pratiche più diffuse di questi anni sono state gli asili-nido aziendali, il buono spesa alla coop, l’accudimento e vacanze bimbi,  i servizi sanitari, le convenzioni retail, palestre e tempo libero, …  
Le più innovative? la lavanderia aziendale (consegna e ritiro della biancheria in azienda), il maggiordomo aziendale (disbrigo di pratiche), la navetta (trasporto bimbi e casa-lavoro dei dipendenti), i servizi fiscali (compilazione dichiarazioni redditi), la spesa a km zero (cibi e alimenti da aziende limitrofe).  
Quelli che sembrano invece aver più impattato sui bisogni reali e il benessere sono senz’altro l’assistenza anziani e disabili, il tele-lavoro, il baby-sitting, il mantenimento delle relazioni lavorative durante la maternità.

Ma evidentemente non è una gara a chi la fa ‘più grossa’:  il tema del welfare è complesso, denso di insidie e richiede un approccio ‘sistemico’, consapevole e pianificato affinché le azioni (meglio, quindi, intenderle come strategie e definirle ‘politiche di welfare’) siano efficaci.

Questo insegna l’approccio di aziende come Tetrapack (‘Benefit Plan’ e ‘Work life balance + Time saving’, già da inizio 2000 …), il cui welfare nella sede di Modena prevede un intervento coerente con la cultura aziendale (che di fatto replica in Italia le politiche della casa madre scandinava) e strutturato, che si caratterizza per l’orientamento marcato alla genitorialità, al rispetto dell’ambiente e alla flessibilità ed è finalizzato a ribadire il brand aziendale (e l’immagine comunicata), supportare le motivazioni dei dipendenti, attrarre nuovi giovani talenti e garantirne la fidelizzazione (piuttosto che ridurre le assenze e le malattie, davvero ai limiti fisiologici) .  Un'azione davvero coerente con il sistema Tetrapack, dove si fa ricerca e dove i giovani sono leve determinanti. I servizi di welfare vanno dalla assicurazione, alla navetta, all’asilo aziendale (con posti dedicati anche ad esterni, in accordo con il Comune), ai servizi on-site (lavanderia, posta, aci, …), al ‘parents program' (dedicato ai genitori: integrazioni economiche, counselor, piano di mantenimento relazioni lavorative durante l’assenza con connessioni on-line), palestra interna e supporto attività sportiva, manutenzioni e pulizia casa, acquisto libri scolastici, convenzioni, spese mediche, ….

O di Luxottica, un caso che ha fatto scuola perché ha correlato direttamente le azioni di welfare ai risultati aziendali: dopo un investimento iniziale, ha preposto le iniziative di welfare alla riorganizzazione (dando ai dipendenti un ‘tool’ per fare qualità) e condizionato il rinnovo dei benefit al raggiungimento dei risultati (prefissati in termini di riduzione sprechi di montature e lenti e costi della non-qualità).  Per Luxottica ‘i dipendenti sono l’asset strategico per la competizione di lungo termine’;  con questo assunto di base, il management ha intrapreso un nuovo paradigma relazionale tra azienda e dipendenti e un nuovo modello di gestione integrativa e aperto allo scambio. In sintesi, il progetto Welfare diventa “Qualità e Welfare” e segue i seguenti step:  un investimento iniziale i ca. 2 milioni di dollari  (2008), obiettivo auto-finanziarsi dal 2° anno attraverso il recupero produttività e margini, correlare welfare a  risultati economici definiti e condivisi, porre le condizioni perché si realizzino gli obiettivi:   dare info, tools e competenze al personale e così l’investimento va a finanziare costi in formazione al middle management e a ogni dipendente su processi, tecniche e metodologie riduzione errori; esercizio della leadership con incontri e comunicazioni a cascata per rendere condivisi il progetto e gli obiettivi; empowerment management e dipendenti che accedono a informazioni di profondità su strumenti e obiettivi, con programmi di miglioramento definiti e controllati.  Dall’avvio del progetto (2008), i costi della non qualità (errori, difetti, tempi, ..) si sono ridotti del 45% nel terzo anno e i prodotti difettosi sono calati del 90%.  I risultati sono reinvestiti in benefit:   le risorse sono generate dal miglioramento delle performance e dai minori costi.

In Unipol Gruppo, il progetto chiamato ‘Noi Unipol’ che abbiamo seguito direttamente a inizio 2012, è caratterizzato dalla decisione del management di ‘ripensare’ i benefit sia in termini di offerta che di approccio orientandoli al miglioramento della qualità della vita in azienda (quasi 3.000 dipendenti solo nella sede centrale di Bologna) ed erogando servizi davvero utili e differenziati per i dipendenti, anche attraverso la promozione di reti e servizi sul territorio (magari stimolando la nascita di nuovi servizi attraverso l’integrazione della richiesta/domanda e relazionando con enti, servizi e attori attivi localmente in una sorta di partnership pubblico-privata).  I servizi proposti riguardano l’area ‘taglia tempo’ e soprattutto le convenzioni per fornire ‘nuovi servizi’ in accordo con gli operatori locali della cooperazione, i negozi, … per l’offerta agevolata e mirata di baby-sitter, custodia anziani, l’asilo interaziendale e in genere servizi alla persona e per la casa.

E le piccole/medie imprese, o meglio le moltissime piccole imprese emiliano-romagnole ?  non sempre dispongono del tempo e delle conoscenze per cogliere le opportunità offerte dal welfare (se le grandi aziende si sono mosse già da tempo, le piccole pagano il debito di skill manageriali e organizzativi). I casi di Unindustria Treviso e Confindustria Verona (concertazioni sindacali, reti di piccole imprese, ...) che, grazie al ruolo attivo delle associazioni di categoria hanno creato massa critica e prima trattato coi sindacati e poi con il mercato per garantire piani e servizi di welfare ai loro dipendenti.  Questa esperienza apre nuovi scenari e possibili interessanti soluzioni per ridurre il tempo per cui le medie e piccole imprese resteranno indietro insieme ai loro dipendenti nell’accesso a queste opportunità attraverso il superamento del fattore dimensione e quindi del come creare ‘massa critica’ per rafforzare la capacità di relazione e contrattazione sul territorio e attivare azioni efficaci di welfare aziendale.

E qui possono nascere i germi di una nuova modalità di gestire le relazioni industriali spostando la contrattazione dagli incrementi retributivi a risposte più mirate e di valore alle nuove esigenze dei dipendenti:  servizi primari, conciliazione tempo-lavoro e potere di acquisto. Questo, ovviamente, non riguarda solo le piccole e medie imprese, ma tutta il sistema economico e coinvolge gli enti, gli stake-holder locali e un modo nuovo di pensare al territorio e al suo equilibrio socio-economico.

Proviamo ora a tirare le somme e illustrare un approccio al welfare aziendale (il modello QUOS di ‘supporto operativo alla redazione di progetti di welfare aziendale’). La letteratura disponibile e le expertise aziendali, confortate dalla nostra esperienza diretta sul campo, fanno emergere alcuni ineludibili principi ricorrenti e fondanti per l’efficace e fluida introduzione di politiche di welfare aziendale:

  • è indispensabile un passaggio concettuale da benefit a welfare e quindi praticare un Welfare che sia strategico, pianificato, monitorato e che tenga in conto le dinamiche aziendali (la cultura dominante, le attese, l’agito e le percezioni dei dipendenti-cittadini, i punti di forza interni e le criticità presenti) e l’organizzazione (i processi, i ruoli, gli obiettivi condivisi, le modalità di comunicazione e le relazioni interne)
  • esiste una elevata capacità preditiva delle politiche e azioni di welfare rispetto agli effetti tangibili e intangibili sul benessere e sulle performance aziendali.  In particolare, è stato rilevato un sensibile impatto del welfare su alcuni importanti indicatori come le assenze e la produttività (ma anche la fidelizzazione, anche se di questi tempi …), oltre che sulla immagine aziendale (e quindi sul brand, sulla reputazione e sulla capacità dell’azienda di attrarre clienti e talenti)
  • i bisogni dei dipendenti non sono ‘universali’ e non sono solo economici, non sono generalizzabili a tutti i dipendenti, sono profondamente connessi alla vita privata e al vissuto personale (mobilità e trasporti, famiglia, offerta e accessibilità dei servizi sul territorio, …) e, sopratutto, non sempre sono espressi
  • non va trascurato il ruolo della comunicazione con il personale e la leadership, sopratutto nella fase di rilevazione bisogni e poi in quella di implementazione delle azioni di welfare
  • il costo per l’azienda generato dai servizi e beni erogati in welfare è di molto inferiore alla manovra retributiva tradizionale (defiscalizzazione a fronte di costi fiscali e contributivi), mentre il valore per il dipendente è molto più alto sia in termini economici (le iniziative di welfare non concorrono alla formazione di reddito da lavoro dipendente) che di accessibilità (beni e servizi che da solo pagherebbe di più o non avrebbe), oltre che di vantaggi legati alla conciliazione dei tempi lavoro-famiglia-tempo libero
  • più in generale, è auspicabile la capacità di relazionarsi col territorio (i servizi offerti e potenzialmente attivabili, la concertazione con le parti sociali e gli enti locali); così, vanno propedeuticamente considerati principi, tempi e valori che afferiscono alla formazione del personale (stress, sicurezza, skill, counselling, …), alla rilevazione dei bisogni (servizi, attese, dinamiche e flussi vita-lavoro), alle pari opportunità (politiche di genere), all’accesso diffuso delle conoscenze (saperi, informazioni e partecipazione in azienda).

Per concludere, vi invitiamo a prendervi tutto il tempo che serve per valutare proposte e per definire i risultati attesi; soprattutto, provate ad accedere a progetti rete e ai finanziamenti disponibili, valutando con molta circospezione le proposte ‘chiavi in mano’, i vari pacchetti preconfezionati tipo ‘Libera Tempo’, ‘Money saving’ … E non partite dai finanziamenti, fatevi un progetto personalizzato per la vostra azienda e poi verificate offerte e opportunità.
E, se avete bisogno della nostra consulenza, il metodo Quos prevede i seguenti step:

  • audit organizzativo e definizione obiettivi
  • analisi bisogni e ricerca (sulla cui base formulare proposte di welfare e l'eventuale attivazione operativa)
  • mappa welfare aziendale
  • strategie di comunicazione
  • release modello (servizi, accessibilità, monitoraggio, gestione, intranet)
Al progetto è dedicato un team flessibile ed estensibile che poggia su un ricercatore - AC (ricerca e analisi info e dati sui bisogni e i profili RU), una psicoterapeuta - IDE (strutturazione bisogni e attese dipendenti), un project manager e analista di organizzazione - GB (coordinamento progetto e definizione linee strategiche).  
Per approfondimenti vai su www.Quos.it /Organizzazione e BPO
Buon welfare a tutti !

 

21 giugno 2013 Gianni Bartolotti / QUOS